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病狀一：要經(jīng)營(yíng)最好的產(chǎn)品或服務(wù)
典型反應
和朋友到一家酒店西餐廳用餐，由于自身喜好，朋友單點(diǎn)了菜單上沒(méi)有的漢堡。過(guò)了一會(huì )，服務(wù)員端來(lái)了一個(gè)“極其正宗”的漢堡。由于是菜單外品種，在朋友吃了幾口之后，服務(wù)員連忙問(wèn)道“口味怎么樣”，可我這位朋友卻毫不客氣地說(shuō)：“不好吃，這樣的漢堡還要68塊？”
過(guò)了一會(huì )，廚師和餐廳經(jīng)理都來(lái)了，經(jīng)翻譯溝通，才了解這個(gè)廚師做的漢堡，無(wú)論選料、營(yíng)養，還是口味，都是最正宗的漢堡?？吹骄频耆绱苏J真，朋友當場(chǎng)也沒(méi)再說(shuō)什么，只能自認無(wú)知。等廚師和經(jīng)理走了之后，朋友卻對我說(shuō)：“我就是覺(jué)得沒(méi)有麥當勞的漢堡好吃?！?
病狀分析
麥當勞的漢堡雖然不是世界上最正宗、最好的漢堡，美國人卻用它發(fā)展了世界上最大的快餐連鎖；柯達的數碼沖印技術(shù)一直不能和日本富士相比，美國人卻用它開(kāi)創(chuàng )了世界上最大的數碼沖印連鎖。
為什么？
究其原因在于，做連鎖不是要經(jīng)營(yíng)最好的產(chǎn)品或服務(wù)，而是經(jīng)營(yíng)最容易復制和傳播的產(chǎn)品或服務(wù)。
治療對策
特許企業(yè)在規劃產(chǎn)品時(shí)，不能一味抱著(zhù)“做最好的產(chǎn)品”的想法，而要在便于加盟店操作和建立競爭壁壘之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。
企業(yè)以贏(yíng)利為目的，陷入客觀(guān)的“做最好的產(chǎn)品”和主觀(guān)的“做自己喜歡的產(chǎn)品”這兩個(gè)誤區都不應該，“最好”也罷、“喜歡”也罷，和建立特許網(wǎng)絡(luò )、開(kāi)店賺錢(qián)完全是兩碼事，無(wú)論是特許人還是受許人，都必須理性清醒對待。
病狀二：做好統一就能做好連鎖
典型反應
很多盟主都強調統一，要求所有加盟店統一采購、統一配送、統一標識、統一營(yíng)銷(xiāo)策略、統一價(jià)格、統一核算，進(jìn)而又發(fā)展到統一經(jīng)營(yíng)理念、統一的經(jīng)營(yíng)管理、統一操作標準、統一服務(wù)標準等等。
統一的名目和主題越來(lái)越多。加盟商也誤認為統一條件越多，總部管理就越得力，品牌就越可信。
但現實(shí)中，加盟商仍會(huì )經(jīng)常產(chǎn)生這樣的困惑：一切按照總部的統一要求，該做的都做了，與業(yè)績(jì)較好的店也沒(méi)什么區別，但就是不能實(shí)現贏(yíng)利。
怎么回事？
病狀分析
原因很簡(jiǎn)單：沒(méi)有實(shí)現本土化！
本土化有多個(gè)層次：外國品牌進(jìn)入中國需要的本土化；從總部城市到加盟城市的本土化；各個(gè)單店商圈的本土化；甚至是單品特殊商圈的本土化。
“上班路過(guò)”和“回家必經(jīng)”的店面營(yíng)運會(huì )有差別，“5+2”和“白加黑”的店面營(yíng)運更是差異巨大。
特許總部必須明確知道這些特點(diǎn)，給加盟商明確的富有個(gè)性化的單店指導，而不是沒(méi)有個(gè)性的極端統一。
推向世界各地的可口可樂(lè )，就是以能夠適應當地文化的包裝進(jìn)行溝通的；麥當勞也一樣，不但針對世界各地的推廣策略和手段各異，而且在目標客戶(hù)上也能尋找到差異，而不是“統一”。
比如，很多人以為麥當勞店面都是以黃色為主色調，但在國外、香港、深圳機場(chǎng)卻都出現了黑色或者黑紅雙色為主色調的麥當勞。
治療對策
特許企業(yè)強調“統一”是必要的，但總部必須針對每個(gè)單店的商圈、客群、交通特點(diǎn)、營(yíng)業(yè)能力及營(yíng)業(yè)特點(diǎn)，給予個(gè)性化營(yíng)運的指導。
總部對單店的營(yíng)運督導能力和督導水平，往往就體現在總部對單店差異的認識、處理思路和善用方法上。
因此，特許企業(yè)在強調給外界一個(gè)統一印象的同時(shí)，更應該去關(guān)注如何做好每個(gè)連鎖店的個(gè)性和“不統一”。
總部要想做好對加盟商的個(gè)性化指導，必須對每個(gè)店鋪進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的商圈調查。
一方面，在加盟商資格審核通過(guò)后，總部應提供店址評估的基本工具；對于沒(méi)有開(kāi)店經(jīng)歷的加盟商，總部最好能代其進(jìn)行店址評估；遇到旺地商鋪時(shí)，還應提高店址調查效率，爭取盡快給加盟商一個(gè)評估結果。
另一方面，總部要根據單店商圈特點(diǎn)，為每個(gè)加盟店在“統一”中調整出單店的“個(gè)性”；在加盟店開(kāi)業(yè)后，督導人員要認真聽(tīng)取店員、店長(cháng)的意見(jiàn)，根據周邊商家的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)和商圈特點(diǎn)，及時(shí)地做出必要的調整。如果沒(méi)有這個(gè)專(zhuān)業(yè)能力，總部最好將業(yè)態(tài)規劃、單店督導環(huán)節外包給專(zhuān)業(yè)公司。
如果每個(gè)特許人都能本著(zhù)“求同存異”的業(yè)態(tài)規劃原則，那么，加盟店的存活比率一定能大大提高。
有句亙古不變的名言：能活下來(lái)的，不是最大的，也不是最強的，而是最適應的。
病狀三：連鎖經(jīng)營(yíng)是總部給自產(chǎn)產(chǎn)品建立渠道
典型反應
你是否要求過(guò)加盟商在店里只能賣(mài)你的產(chǎn)品？
你是否要求加盟商所有的商品必須從總部采購，哪怕某些產(chǎn)品你不能生產(chǎn)？
……
如果是，很不幸，你很可能患上了這種病癥。
當然，你也有很多“病友”！
病狀分析
加盟店通過(guò)總部統一采購產(chǎn)品，總部作為加盟店的供應商沒(méi)錯，但如果總部試圖成為加盟店商品的唯一供應商，那就大錯特錯了。
為自產(chǎn)產(chǎn)品建渠道，很自然地會(huì )排斥其他供應商的產(chǎn)品，這樣就違背了連鎖經(jīng)營(yíng)應有的本質(zhì)。退一步講，如果只是為了給自產(chǎn)產(chǎn)品建立渠道，你完全可以不招加盟店，而直接采取專(zhuān)賣(mài)授權的方式。
治療對策
總部設定的采購規則應該是：不論是誰(shuí)生產(chǎn)的產(chǎn)品，一律通過(guò)總部采購，包括總部開(kāi)設的工廠(chǎng)在內，總部工廠(chǎng)與其他供應商平等；除非憑單店采購成本的測算，單店自主采購某一商品比從總部統一采購更劃算，且值得為此放棄供應商的賬期，那么這種商品可以由單店自主采購，比如果汁店在附近的沃爾瑪超市中采購水果。
成熟的連鎖品牌，只有非自產(chǎn)不可的產(chǎn)品才親自生產(chǎn)，能外包生產(chǎn)的產(chǎn)品堅決外包，集中精力做好連鎖，不斷擴大網(wǎng)絡(luò )。其中，這個(gè)“非自產(chǎn)不可的產(chǎn)品”，往往凝結著(zhù)連鎖總部的“獨門(mén)武功”。連鎖體系產(chǎn)品規劃中的所謂“特色產(chǎn)品”，往往都是由特許人自產(chǎn)的，這也是打造連鎖系統核心競爭力的關(guān)鍵所在。
病狀四：讓連鎖店“遍地開(kāi)花”
典型反應
一些特許企業(yè)在招商時(shí)，從不對加盟店的城市做出限制，導致很多加盟店既可以在北京、上海這樣的大城市見(jiàn)到，還可以在幾萬(wàn)人口的小城鎮見(jiàn)到。
還有一些特許企業(yè)則集中在某一城市，不限量、不限店址地發(fā)展，甚至在媒體上不知羞恥地宣傳：我們在一個(gè)兩百萬(wàn)人口的城市，就有一千多家連鎖店。這不明擺著(zhù)拿自己的無(wú)知去忽悠別人嗎？要不，怎么會(huì )出現同一個(gè)月里幾十家連鎖店同時(shí)關(guān)門(mén)的“壯觀(guān)”場(chǎng)面？
病狀分析
特許企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)，往往會(huì )忽視一個(gè)非常重要的問(wèn)題，即“加盟城市發(fā)展策略”。
這一策略規劃了特許人以后的連鎖格局，總部設在哪個(gè)城市？先發(fā)展哪個(gè)城市、哪一類(lèi)城市？幾年后再發(fā)展什么樣的城市？最終可以在哪幾類(lèi)城市開(kāi)店發(fā)展，不能在哪種城市開(kāi)店？并詳細制定在本埠連鎖發(fā)展到多少家之后，然后再啟動(dòng)1個(gè)新城市的招商，還是再同時(shí)啟動(dòng)多個(gè)城市的招商？
這樣，特許人能較好地把握加盟的節奏和速度，以求得總部發(fā)展的成本和效益最優(yōu)，而不是規模最大。
治療對策
第一，一個(gè)特許品牌是否應該進(jìn)軍某個(gè)城市，主要取決于自身品牌的特點(diǎn)和該城市的經(jīng)濟環(huán)境、消費水平及文化演變過(guò)程。一些特許人為此規定了城市人口規模、人均GDP、人均可支配收入等等一系列的經(jīng)濟指標。
在實(shí)際操作中，最好直接列舉有把握發(fā)展的城市名稱(chēng)，對于沒(méi)把握的城市，可以進(jìn)行實(shí)地調查或進(jìn)行相關(guān)研究。
當然，你也可以采取參照法，考察該城市是否有麥當勞、肯德基、7-11等連鎖品牌，以及當地大型商超購物中心的發(fā)展狀況。
總部直營(yíng)2、3家單店后，可以考慮發(fā)展加盟；總部在開(kāi)發(fā)3、5個(gè)示范城市之后，同樣可以考慮合作開(kāi)發(fā)新城市。
第二，對于適合做加盟的城市或區域，還應給出一個(gè)容量參考值。
例如，北京最多發(fā)展120家，以傳統商業(yè)區和成熟商圈為主；深圳最多發(fā)展40家，以福田、羅湖及南山商業(yè)區為主，適當考慮大型居民社區。同時(shí)，還應規定某一類(lèi)商圈中相鄰兩家店的最短距離。
城市的具體容量，可以依據最初單店定位時(shí)確定的參數——每多少萬(wàn)人口可以養活一家單店——進(jìn)行換算。當然，還應考察該城市的文化、消費水平和發(fā)展狀況等多方面具體的因素。
病狀五：中國式缺錢(qián)
典型反應
作為一個(gè)真心想做一番事業(yè)的盟主，你是否感覺(jué)一直缺錢(qián)？可你真正想明白過(guò)你為什么缺錢(qián)嗎？
病狀分析
你是不是還沒(méi)磨好刀就去砍柴？?jì)裙€沒(méi)練好，就去搶地盤(pán)？
特許本身就是一個(gè)非常強大的融資渠道，若沒(méi)練好內功，就等于特許人身上沒(méi)有裝錢(qián)的口袋、或者口袋太小，裝了錢(qián)當然也就不夠花了。
缺錢(qián)的另一個(gè)原因則是由于總部無(wú)法通過(guò)采購取得可觀(guān)的賬期。
只有從供應商那里談得較長(cháng)的賬期，總部才有理由從加盟商那里收取更多的保證金。很多特許企業(yè)無(wú)法理解賬期的重要作用，因為所有的產(chǎn)品都是總部自己生產(chǎn)的，收到的保證金只是總部的生產(chǎn)成本，即便馬上結賬，總部因為需要庫存準備可能還是缺錢(qián)。
治療對策
第一，練好內功。
成熟且優(yōu)異的特許項目就像一部“印鈔機”，“單店老板完全可以外出旅游、在家睡覺(jué)或者到另一家企業(yè)正常上班”。
想達到這種境界，特許人就必須做好試驗經(jīng)營(yíng)，把特許模式和單店贏(yíng)利模式優(yōu)化到過(guò)硬的水平，對總部和單店操作進(jìn)行充分的標準化。
練好這兩項內功，再思量如何開(kāi)展招商也不遲。在此期間，特許人要耐得住寂寞，在潛在加盟商面前要能坐懷不亂。
設想，如果你因為沒(méi)有練好內功，有將近一半的單店不能如期贏(yíng)利，會(huì )怎么樣？你想收取管理費，單店集體抵制；你想做某個(gè)產(chǎn)品的同步促銷(xiāo)，但單店客流不足，同步促銷(xiāo)自然無(wú)效，就更無(wú)法實(shí)現產(chǎn)品融資了。
第二，爭得賬期。
本土的許多特許企業(yè)連一天的賬期都沒(méi)有，這是對特許連鎖模式的一大誤解，也是與國際上特許模式的一大差距。因此，我把這種特許企業(yè)所稱(chēng)的“缺錢(qián)”，定義成“中國式缺錢(qián)”。
作為一種成熟的特許連鎖模式，總部收取保證金，只是用作對供應商的信用，而不會(huì )用保證金對供應商進(jìn)行支付，支付還是由單店自己支付，只是在收到供應商配送商品的幾十天之后的賬期日才付錢(qián)。這樣一來(lái)，總部事實(shí)上囤積了比較龐大的資金，如果連鎖店達到可觀(guān)的數量，完全可以把這筆錢(qián)放在資本市場(chǎng)中進(jìn)行理財投資。
要實(shí)現特許連鎖模式的融資功能，作為特許總部，除了必須練好內功之外，還應把多數商品進(jìn)行外包生產(chǎn)，并同時(shí)與供應商談定可觀(guān)的賬期。
總之，只要模式好，總部要想籌資，簡(jiǎn)直就是信手拈來(lái)。
病狀六：招商有奶就是娘，加盟商來(lái)者不拒
典型病狀
你在招商時(shí)一般都對潛在加盟商講些什么？加盟費？采購條件？……
除此之外呢？你會(huì )對潛在加盟商的素質(zhì)做出實(shí)質(zhì)性的要求嗎？
很多特許企業(yè)都是在發(fā)展到三、四十家加盟店，召開(kāi)加盟商會(huì )議時(shí)才突然發(fā)現：加盟商的素質(zhì)千差萬(wàn)別，意見(jiàn)很難統一；對于總部即將出臺的新政策、即將統一的促銷(xiāo)行動(dòng)，加盟商普遍存在著(zhù)抵制情緒；一些好的想法，在加盟系統中很難執行，而一些加盟商的不良行為，卻在系統中像瘟疫一樣地快速傳染。
往往到這個(gè)時(shí)候，總部才意識到問(wèn)題的嚴重性。
如果只有3、5家加盟店，什么問(wèn)題都好解決?，F在加盟店多了，問(wèn)題更加復雜了，出問(wèn)題的店也多了；需求多了，提出新需求的店也多了?，F存問(wèn)題就已經(jīng)很難解決，如果加盟店繼續增加，越來(lái)越多的問(wèn)題和需求將會(huì )亂得像團麻。原本以為復制了一個(gè)創(chuàng )業(yè)贏(yíng)利模型，怎么就變成了一個(gè)不斷制造新問(wèn)題、新麻煩的網(wǎng)絡(luò )模型？
這時(shí)，總部的心態(tài)可能只有三個(gè)字：累！煩！怕！
病狀分析
陷于這種境地，你怨不得加盟商，必須反思自己。在正式招商前，你必須首先弄清楚“你的潛在加盟商是誰(shuí)？”這一問(wèn)題。
這必須從加盟商的素質(zhì)和能力兩方面進(jìn)行審查。但現實(shí)中大多數特許人卻只看潛在加盟商能否交得起加盟費，根本就不考察其價(jià)值觀(guān)、投資經(jīng)歷和管理經(jīng)驗，更不要說(shuō)考察心理素質(zhì)和抗風(fēng)險能力。
醫療對策
要解決這類(lèi)問(wèn)題，總部必須加強對潛在加盟商的審核。
首先，招商不能“有奶就是娘”。
這意味著(zhù)，特許企業(yè)在招商時(shí)，不能只看潛在加盟商是否具有足夠的“奶”（資金準備），更重要的是他還需要有足夠的“造奶”能力。
衡量一個(gè)潛在加盟商是否有實(shí)力，可以從加盟申請表中透露的申請人通訊習慣、住址信息、家庭信息、家庭成員、居住狀況、職業(yè)經(jīng)歷、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗、出行習慣以及投資理財偏好等一些信息，進(jìn)而做出判斷。
其次，不是所有有實(shí)力的人都適合加盟，加盟不能“來(lái)者不拒”。
要讓申請人感覺(jué)到“不是誰(shuí)都可以加盟的”，越是這樣，越容易找到實(shí)力、素質(zhì)雙優(yōu)的加盟商。要讓申請人感覺(jué)到：這只是虛的，還要落實(shí)！
申請人確定進(jìn)入加盟程序，總部告知具體程序后，應簽訂加盟意向確認書(shū)，并要求申請人繳納小額誠意金，這可以過(guò)濾一部分觀(guān)望者；然后對申請人進(jìn)行必要的測試，如合作敬業(yè)、思考學(xué)習、決策管理等能力測試，積極性、快樂(lè )感、創(chuàng )造性、遠見(jiàn)、控制力及創(chuàng )業(yè)性等性格或心理素質(zhì)測試，價(jià)值觀(guān)、規模、質(zhì)量及準備等投資能力素質(zhì)測試。通過(guò)一系列的條件約束，目的是找到和總部同心、同力、同德的優(yōu)質(zhì)加盟商。
總部怕招不到加盟商，怕初期加盟店數量太少，這是要不得的。
一定要記住以下五條忠告：
1.在總部“來(lái)者不拒、有奶就是娘”地批準加盟的同時(shí)，實(shí)力素質(zhì)雙優(yōu)的潛在加盟商正從你的身邊悄悄溜走；
2.好的加盟商，是選出來(lái)的，不是招出來(lái)的；
3.有資金想投資賺錢(qián)的人，永遠比有錢(qián)想買(mǎi)東西消費的人更加急迫；
4.只要做好直營(yíng)店，并準備好加盟系統，“桃李不言，下自成蹊”，好的加盟商一定會(huì )自己找上門(mén)的；
5.最初招到的幾家加盟商一定要嚴格審核，保證其經(jīng)營(yíng)成功，這對下一步的發(fā)展至關(guān)重要。
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