| 如何進(jìn)行標準化經(jīng)營(yíng)與管理 |
| 日期：2007-12-12 |
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麥當勞、沃爾瑪和海爾等成功企業(yè)，他們的共同之處就在于標準化經(jīng)營(yíng)與管理。這三大中外知名企業(yè)之所以成功，與企業(yè)標準化的經(jīng)營(yíng)與管理的思想、體制、手段、方法、服務(wù)、技術(shù)等是分不開(kāi)的。 標準化經(jīng)營(yíng)管理就是在企業(yè)管理中，針對經(jīng)營(yíng)管理中的每一個(gè)環(huán)節、每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學(xué)化、量化的標準，按標準進(jìn)行管理。標準化經(jīng)營(yíng)與管理，可以使企業(yè)從上到下有一個(gè)統一的標準，形成統一的思想和行動(dòng)；可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)效率，減少資源浪費；有利于提高服務(wù)質(zhì)量，樹(shù)立企業(yè)形象；更重要的是標準化經(jīng)營(yíng)與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功地進(jìn)行“復制”或“克隆”，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業(yè)以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟效益。 選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者形成成熟的企業(yè)文化 縱觀(guān)企業(yè)的發(fā)展史，可以看出，一個(gè)企業(yè)的標準化的經(jīng)營(yíng)與管理制度，往往是企業(yè)的創(chuàng )始人在分析了宏觀(guān)形勢與微觀(guān)形勢之后，根據自己的人生哲學(xué)，結合企業(yè)的實(shí)際總結提煉出來(lái)，經(jīng)后來(lái)的管理者升華而成。沃爾瑪的制度實(shí)質(zhì)是山姆 ? 沃頓思想的體現，海爾的文化實(shí)質(zhì)是張瑞敏思想的體現。在標準化管理中，企業(yè)的創(chuàng )始人或領(lǐng)導者起著(zhù)非常重要的作用。 成功的企業(yè)的創(chuàng )始人或領(lǐng)導者各自都有一套獨特的經(jīng)營(yíng)信條和思維方式，并通過(guò)各種方式 ??CIS 設計、企業(yè)文化、管理制度等等，通俗易懂地傳達給企業(yè)職工，滲透到企業(yè)的最基層組織，使企業(yè)職工能心往一處想，勁往一處使，齊心協(xié)力地奔向企業(yè)目標。所以，選拔優(yōu)秀的管理者是企業(yè)成功進(jìn)行標準化管理的一個(gè)關(guān)鍵的、決定性的因素。 標準化經(jīng)營(yíng)管理能否得到真正的貫徹執行，企業(yè)文化也是一個(gè)重要的影響因素。所謂企業(yè)文化，就是這一企業(yè)的全體職工所共同具有的價(jià)值觀(guān)，它以?xún)?yōu)良產(chǎn)品和優(yōu)良服務(wù)，滲透到社會(huì )中去，從而塑造出優(yōu)秀的企業(yè)形象。它使企業(yè)從上到下，從領(lǐng)導到一般員工，都有了統一的思想、統一的價(jià)值觀(guān)念，全體人員都知道同一件事應該怎么做，不應該怎么做，怎樣做是對的，怎樣做是不對的，從而建立了標準化管理的基礎。優(yōu)秀的企業(yè)都具有多年來(lái)自己創(chuàng )造和積累的企業(yè)文化。日本的豐田、松下等公司，其創(chuàng )始人盛田召夫、松下幸之助等在吸收了我國古代文化 ?? 《論語(yǔ)》、《菜根譚》等的基礎上，結合自己的實(shí)際，形成了各自的具有個(gè)性的企業(yè)文化。豐田公司的 “ 把絞干了的毛巾再絞一把 ” 的節約觀(guān)念，松下的 “ 一切為了用戶(hù) ” 的服務(wù)觀(guān)念等等，成為各自企業(yè)職工的共同的價(jià)值觀(guān)。海爾集團的 CEO 張瑞敏也十分重視企業(yè)文化建設，他認為：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化就等于沒(méi)有靈魂。 “ 真誠到永遠 ” 、 “ 賣(mài)信譽(yù)不賣(mài)產(chǎn)品 ” 、 “ 要么不干，要干就要爭第一 ” 等等，由此形成海爾獨具個(gè)性的企業(yè)文化，企業(yè)職工就是在這種企業(yè)文化的指導下，形成了共同的價(jià)值觀(guān)念，共同的行為方式，形成了強有力的向心力和凝聚力。海爾的企業(yè)文化，不但使海爾在國內取得成功，而且在國際化經(jīng)營(yíng)中也取得了成功。所以說(shuō)企業(yè)標準化管理離不開(kāi)企業(yè)文化。 加強制度建設 制度建設是管理工作的基礎，工作不落實(shí)，管理責任不到位，企業(yè)不可能實(shí)現持續發(fā)展。 制度建設要切合實(shí)際。制度就是游戲規則，規則要公正、公開(kāi)、公平，切不可“管、卡、壓”。過(guò)分地強調控制，會(huì )帶來(lái)負面影響，會(huì )影響員工的積極性和創(chuàng )新能力的發(fā)揮。我們既要把制度當作規范來(lái)建設，更要通過(guò)制度建設，培養員工的自制能力，形成一種氛圍，一種精神，一種文化，使企業(yè)的要求成為員工的自覺(jué)行為，達到員工自制與企業(yè)控制之間的最佳平衡。 制度建設要不斷創(chuàng )新。企業(yè)發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，制度建設也是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，它需要隨著(zhù)宏觀(guān)形勢的變化和企業(yè)自身的發(fā)展而不斷進(jìn)行修改和完善。比如國家法律法規、政策制度發(fā)展變化的需要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上是一個(gè)與政府、市場(chǎng)、競爭對手等等社會(huì )各方面的一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，需要不斷創(chuàng )新、不斷改進(jìn)。 制度建設要從小事抓起。制度建設要從大處著(zhù)眼，小處著(zhù)手，要了解員工、關(guān)心員工、體貼員工，要認真對待每一個(gè)細節，只要認真，沒(méi)有做不好的事情。如海爾職工食堂飯桌上的每一朵康乃馨等，海爾都想到了。 所以，企業(yè)應根據經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際，分別制定科學(xué)的、細化的、量化的標準，并能按標準堅決執行，同時(shí)，建立相應的約束、監督機制，保證經(jīng)營(yíng)管理不走樣。海爾的管理無(wú)疑是成功的，但我們眾多的國有企業(yè)學(xué)了以后，為什么卻失敗了？其中一個(gè)原因在于沒(méi)有堅持到底。做了三個(gè)月之后，就變成了形式，又回到原來(lái)管理的老路上去了。提高全體員工的素質(zhì) 一個(gè)好的管理制度，能不能落實(shí)到實(shí)處，能不能真正地貫徹執行，員工素質(zhì)也是一個(gè)不可忽視的地方。眾所周知，一個(gè)好的管理制度在一群傳統員工手中是不會(huì )得到貫徹的，現代化的設備在傳統人手中只能是一堆廢銅爛鐵。制度的貫徹執行也要靠高素質(zhì)的員工來(lái)實(shí)現。提高員工素質(zhì)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的當務(wù)之急。目前我國員工素質(zhì)的現狀卻很不樂(lè )觀(guān)，據不完全統計，我國職工的文化技術(shù)水平，大專(zhuān)生所占的比例只有 4% ，初中以下的占 81.4% ；從技術(shù)職稱(chēng)上講，工程技術(shù)人員所占有比例為 4% ，而三級工以下的職工占 63.2% ，高素質(zhì)員工所占比例特別低，直接影響到企業(yè)制度的貫徹執行。所以，企業(yè)應樹(shù)立長(cháng)遠的戰略眼光，加大培訓投入和對員工的培訓力度，通過(guò)提供培訓課程、在崗培訓、報銷(xiāo)學(xué)費、資助參加管理研討會(huì )等多種形式來(lái)支持員工參加培訓工作。對高層進(jìn)行研究生學(xué)歷或 MBA 水平的培訓；加大投入，選派有前途的員工到各大專(zhuān)院校進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化教育，提高其理論和實(shí)踐水平；對基層員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能培訓，提高其技術(shù)水平。 美國是世界上最早開(kāi)展企業(yè)管理在職培訓的國家之一，已形成了企業(yè)、高校和政府三位一體的培訓體系，全美 600 多所工商管理學(xué)校中，經(jīng)常有 2/3 舉辦各種形式的在職員工進(jìn)修班。有數據表明， 1983 年全美用于正式培訓的支出是 396.66 億美元，而在 1991 年已達到了 633.33 億美元，增幅達到 59.67% 。在美國，公司一般拿出其銷(xiāo)售收入的 1%?5% 或工資總額的 8%?10% 用于培訓工作。如通用電器公司每年用于員工培訓和領(lǐng)導發(fā)展的費用高達 10 億美元，原首席執行官杰克 ? 韋爾奇在任 18 年，曾 250 次向 15000 名管理人員授課。如 IBM 公司的基層經(jīng)理在走上新的工作崗位的第一年要接受 80 小時(shí)的課堂培訓，內容包括公司的價(jià)值觀(guān)、政策、習慣做法以及如何對員工進(jìn)行激勵、贊揚、勸告等等技能；部門(mén)經(jīng)理還要接受有效溝通、人員管理、經(jīng)營(yíng)思想、戰略計劃等方面的培訓。 強化監督管理 好的標準化的管理制度，是一套完整的體系，是一個(gè)封閉的管理系統，由“制定 實(shí)施 監督 ” 三大必不可少的環(huán)節構成，缺一不可。有了好的管理制度，也有人去實(shí)施，由于任何人都有惰性，總存在實(shí)施不力，措施不到位的問(wèn)題，因此一旦失去了監督，制度就會(huì )流于形式。我們的國企之所以搞不好，一個(gè)重要原因就是制度說(shuō)在嘴上，寫(xiě)在紙上，掛在墻上，就是沒(méi)有落實(shí)在行動(dòng)上。為什么？沒(méi)有人監督。今天學(xué)海爾，明天學(xué)邯鋼，會(huì )也開(kāi)了，制度也訂了，企業(yè)就是不見(jiàn)效益。但在海爾，生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節都有人監督檢查，一旦出了問(wèn)題，首先追究檢查人的責任，然后再追究職工的責任。在肯德基，有一個(gè)人所共知的監督制度，就是總部隨時(shí)會(huì )雇用、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內進(jìn)行檢查評分，這些 “ 特殊顧客 ” 來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，使分店經(jīng)理及雇員每天戰戰兢兢，如履薄冰，絲毫不敢疏忽，不折不扣地按總部的標準去做，從而使肯德基在全球已 ?⒄ 溝 ?9000 多家。所以，強化監督也是一個(gè)必不可少的環(huán)節。 評價(jià)反饋 評價(jià)反饋也就是把收集的資料與標準進(jìn)行對比，好在什么地方；不好在哪里，然后反饋給評價(jià)對象。企業(yè)的評價(jià)反饋包括日評價(jià)（海爾的“ 6S” 大腳?。?、周評價(jià)（沃爾瑪的每周例會(huì )）、月中評價(jià)、月末評價(jià)、季度評價(jià)、年中評價(jià)、年末評價(jià)等?？筛鶕芾韺哟尾煌?，建立不同的評價(jià)重點(diǎn)。作為基層，尤其要堅持天天評價(jià)，開(kāi)好班前班后會(huì )。通過(guò)評價(jià)反饋，可以發(fā)現好的經(jīng)驗，總結上升到理論高度，形成好的管理制度，加以推廣；也可以發(fā)現工作中的不足，找出原因，及時(shí)糾正，不能總等到情況惡化再去解決，那就很被動(dòng)了。當然，評價(jià)反饋也是薪金調整、提升、激勵、培訓的重要依據。 在評價(jià)時(shí)，評價(jià)人員一定要以標準為依據 , 不能以自我理解的東西作為標準，也不能加入任何個(gè)人的偏見(jiàn) , 更不能犯心理學(xué)上的 “ 暈輪效應 ” 的毛病，一定要客觀(guān)公正、公開(kāi)、公平 , 做到對事不對人。 |