| 連鎖經(jīng)營(yíng)到底要連什么 |
| 日期：2007-11-29 |
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自1984年8月意大利紡織金融集團以商標被特許者身份確定了在北京的首家皮爾-卡丹專(zhuān)賣(mài)店，肯德基1987年在北京前門(mén)、1989年在上海延安路開(kāi)設分店以來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在中國獲得了長(cháng)足的發(fā)展，根據有關(guān)部門(mén)統計：據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )公布的數字，2000年我國特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)有400多家。到2001年，我國的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)已經(jīng)有600家，涉及業(yè)態(tài)30多個(gè)，銷(xiāo)售增長(cháng)達76%，其中，48%的企業(yè)是在2000年以后開(kāi)始發(fā)展加盟店的。這些足以說(shuō)明近幾年特別是最近一兩年來(lái)，我國連鎖企業(yè)發(fā)展之快。 但是，在連鎖快速擴張過(guò)程中，也出現了很多的問(wèn)題，引起了人們對連鎖的關(guān)注。如福建華榕超市因過(guò)度擴張，分店虧損過(guò)大，導致集團資不抵債，先是被供應商接管，現又瀕臨倒閉之事，就被媒體鬧的沸沸揚揚。這就需要我們坐下來(lái)，靜下心來(lái)，想一想，為什么會(huì )出現這么多的問(wèn)題。我們企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)，到底是連什么呢？ 總結下來(lái)，我覺(jué)得連鎖經(jīng)營(yíng)主要是“三連”。 第一、連品牌 品牌可以說(shuō)是連鎖企業(yè)的生命，它可是說(shuō)是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證。連鎖企業(yè)之所以能夠得到持續快速的發(fā)展，一定程度上也是連鎖企業(yè)的品牌效應在不斷放大的過(guò)程。 因此，作為一個(gè)連鎖企業(yè)而言，品牌連鎖就顯得尤為重要，甚至于應該把它擺在一比較中心的位置。 那么，我們應該如何進(jìn)行品牌連鎖呢？我覺(jué)得應該主要從以下幾個(gè)方面入手： 1、品牌定位； “定位”一詞是由美國人艾．里斯和杰克．特勞特在1972年在《廣告時(shí)代》首先提出并加以推廣應用的。里斯和特勞特認為，定位是針對現有產(chǎn)品的創(chuàng )造性的思維活動(dòng)，是指要針對潛在顧客的心理采取行動(dòng)。這就是說(shuō)，要將產(chǎn)品定位在潛在顧客的心中。該戰略無(wú)論對于連鎖組織還是其他發(fā)展形式的企業(yè)均適用。 品牌定位的核心是STP，即細分市場(chǎng)（Segmenting）、選擇目標市場(chǎng)（Targeting）和具體定位（Positioning）。無(wú)論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關(guān)的連鎖組織都需要確定優(yōu)先確定所在行業(yè)的細分市場(chǎng)特性，并從細分市場(chǎng)的歸類(lèi)中得到組織的目標市場(chǎng)定位，連鎖店的目標市場(chǎng)確定可以最終導向性的確定其店址的設立，只有正確的選擇目標市場(chǎng)才可能按照定位要求得到最大化的收益。連鎖企業(yè)們在創(chuàng )立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細分市場(chǎng)都會(huì )遭遇不同的競爭對手，只有明確的、具有競爭優(yōu)勢的戰略定位才可以奠定品牌可持續成長(cháng)的基礎。 2、品牌擴張 在給自己的品牌予以定位以后，在發(fā)展分部或者是加盟商的過(guò)程中，就應該是選擇相同的（相似的）目標市場(chǎng)，減少分店之間的差異，這樣，就不至于使自己的品牌的定位發(fā)生錯位。因為分部或者加盟尚的經(jīng)營(yíng)可以增強品牌定位和價(jià)值，也可能因不慎的行為而導致品牌受損。 由于各個(gè)分部或者是加盟商因其處的位置不同，當地的生活習慣和消費習慣也會(huì )有所不同，這就給連鎖品牌的擴張帶來(lái)了一定的難度，這就更需要加強對品牌擴張的管理，慎重擴張。 3、品牌管理 品牌管理體現在統一的店面設計、統一的服務(wù)流程、統一的產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格之中。其主要內容包括：關(guān)注到品牌價(jià)值的認定，作為收取加盟權利金的依據之一；建立品牌貢獻的KPI（品牌指標體系），監督銷(xiāo)售終端在品牌方面的貢獻或損害。 第二、連標準 標準化可以說(shuō)也是連鎖企業(yè)的一個(gè)特性。在連鎖企業(yè)中，標準化是保障企業(yè)進(jìn)行低成本營(yíng)運的基本原則，是配送中心和采購職能部門(mén)大規模高效運作的前提，這與戰略目標的唯一化和明確化緊密相關(guān)。而且，連鎖經(jīng)營(yíng)想要系統管理下屬分部和加盟商，需要更加簡(jiǎn)單的方式和更短的途徑，需要更加簡(jiǎn)單的程序完成復雜的問(wèn)題，無(wú)疑，標準化是個(gè)好辦法。連鎖企業(yè)之所以叫連鎖，就是因為企業(yè)的標準具有可復制性。標準化的內容有很多。筆者總結主要有以下幾種： 1、店鋪標準化。無(wú)論企業(yè)如何擴張，都必須制定自己的主營(yíng)業(yè)態(tài)，并且要有標準化的門(mén)店，要求統一管理，統一進(jìn)貨，統一標識，統一培訓，統一促銷(xiāo)，統一價(jià)格，統一服務(wù)。這樣，有利于保持企業(yè)的統一品牌形象，確保消費者對品牌的統一的清晰的認知。個(gè)性化的門(mén)店會(huì )造成事實(shí)上的單店經(jīng)營(yíng)，難以實(shí)現真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈采用個(gè)性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門(mén)店負責，就會(huì )導致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最終依賴(lài)于各個(gè)單店的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，同時(shí)必然帶來(lái)擴張和管理上的困難，這與通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現快速擴張和規模效益是背道而馳的。 2、業(yè)務(wù)流程標準化。流程的標準化需要具備單一、簡(jiǎn)單、固定等特征。包括銷(xiāo)售的標準化、庫存的標準化、結算方式的標準化以及顧客服務(wù)的標準化等等。業(yè)務(wù)流程標準化的好處是顯而易見(jiàn)的。首先，它有利于確保品牌定位的清晰性，確保對品牌的有效管理。其次，這樣也有利于總部加強對分部及加盟商的考核和管理。 業(yè)務(wù)流程標準化的前提是店鋪的標準化。如果店鋪都是個(gè)性化的，每個(gè)店鋪的管理就不可能統一，更多地依賴(lài)于“人治”而不是“法制”，從而使得管理隨意性增強，最終造成沒(méi)有流程的混亂局面。 3、管理方式的標準化。連鎖企業(yè)管理方式的標準化主要包括企業(yè)總部對分布或加盟商的主要管理人員實(shí)行統一的培訓，還有就是在對各個(gè)分店的業(yè)績(jì)考核上，主要是用銷(xiāo)售額、品牌貢獻率等指標來(lái)考核。管理方式的標準化的一個(gè)重要特征就是用數字說(shuō)話(huà)，因而，又被稱(chēng)為管理數字化。用數字管理企業(yè)雖不是最好的，但數據的產(chǎn)生是最真實(shí)的，我們如果能夠將數據加以系統的收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導經(jīng)營(yíng)的信息加工系統，不論誰(shuí)有沒(méi)有經(jīng)驗，只要通過(guò)數據都能夠對經(jīng)營(yíng)做出正確認識，那樣我們的管理將更加簡(jiǎn)單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起我們憑個(gè)人經(jīng)驗管理和經(jīng)營(yíng)會(huì )有天壤之別。 第三、連文化 我認為，文化連鎖是連鎖的最高境界。由于連鎖經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有一般企業(yè)那樣嚴格的隸屬關(guān)系，相對屬于一種松散性的“聯(lián)邦”性質(zhì)的組織聯(lián)合體，總部給予分部或者加盟商的權利較大。因此，總部對于分部或者加盟商的實(shí)行有效管理的難度是比較大的。這個(gè)時(shí)候，除了我們之前說(shuō)的實(shí)行標準化管理以外，還必須有文化上的管理。文化管理的內容主要包含有兩個(gè)方面的內容： 一是培養分部和加盟商對企業(yè)遠景、理念、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同感，培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業(yè)的向心力和凝聚力，以便使他們能夠自覺(jué)的維護連鎖品牌的形象，并為連鎖品牌的發(fā)展獻技獻策。 如果分部和加盟商不能對連鎖企業(yè)總部的企業(yè)文化沒(méi)有認同感，沒(méi)有一種對連鎖品牌的強烈的歸宿感，奢望他們主動(dòng)參與連鎖品牌的維護，我認為是徒勞的。而目前國內的連鎖企業(yè)在對其分部和加盟商進(jìn)行培訓時(shí)，往往容易忽略這一點(diǎn)，這樣，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而對品牌的整體形象和企業(yè)的整體利益有所忽視。 二、對消費者而言，每一種品牌都應該意味著(zhù)一種文化。發(fā)展連鎖店時(shí)，在連鎖了標準化的同時(shí)，更應該注重連鎖企業(yè)外在的品牌文化。在這一方面做的比較好的是麥當勞、肯德基等國外連鎖品牌。如麥當勞經(jīng)營(yíng)的不僅僅是漢堡和炸雞等快餐，它的產(chǎn)品的背后有一個(gè)巨大的企業(yè)文化系統在支持。消費者在麥當勞消費的主要目的不僅僅是吃飯，還在于享受那種獨特的文化氛圍。 而國內連鎖品牌在這一方面做的還很有欠缺。我覺(jué)得其中最關(guān)鍵的原因就是，連鎖企業(yè)本身都沒(méi)有一個(gè)恰當的品牌文化，大多只是停留在名稱(chēng)品牌階段，離文化品牌還有很長(cháng)一段距離要走。 總之，我認為，我們的連鎖企業(yè)如果能夠在發(fā)展自己的時(shí)候，能做到對要發(fā)展的分部和加盟商做到上面的“三連”，那么會(huì )連鎖的更有效率。 |