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對餐飲行業(yè)而言，是否也是如此呢?是的，并且我們也與百度一樣，較為重視技術(shù)型人才如主廚、科學(xué)家等，使得他們個(gè)人的名氣要遠大于團隊。因此，也才有了這樣的疑問(wèn)，“某某離職，企業(yè)該何去何從”。歸根結底，這全由企業(yè)對“能人”或“全才”的依賴(lài)而造成。
如何用“能人”
任何企業(yè)想要做強做大，肯定要進(jìn)行人才引進(jìn)，而任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必然也有人才流動(dòng)，這是正?，F象。關(guān)鍵就在于如何用“能人”，不僅使其技術(shù)力量得到充分發(fā)揮，更能為企業(yè)創(chuàng )造最大價(jià)值以及打造技術(shù)團隊。其實(shí)，這從吳恩達離職時(shí)，重點(diǎn)介紹百度AI團隊的當前狀況就可以感受到。吳恩達之于百度，也算是“人”盡其用
在餐飲企業(yè)，核心或技術(shù)團隊就是以主廚打頭的廚師團隊了。廚師團隊到底有多關(guān)鍵呢?傳統餐飲的老板大多就是廚師出身，主要就是為了避免主廚撂挑子或拉著(zhù)團隊跳槽后，餐廳會(huì )倒閉?？呻S著(zhù)時(shí)代的變遷，餐飲競爭越來(lái)越多元化，“外行”也都紛紛加入，這就表明餐廳想要尋得更多利潤，就必須迅速擴張。主廚無(wú)論是老板自己，還是外聘人才，首要任務(wù)就是建立菜品的復制標準，保證廚師團隊能夠快速上手，餐廳能夠快速盈利。
的確，作為個(gè)人，主廚可以追求高精尖的技術(shù)水平，成為藝術(shù)家，但在帶領(lǐng)團隊為餐廳創(chuàng )造利潤時(shí)，卻并不能如此。畢竟團隊中每個(gè)人的技術(shù)水平層次不齊，菜品復制的標準過(guò)高，處于中低層水平的人員必然難以掌握，做不出來(lái)。誰(shuí)讓企業(yè)的最終目的，是追求無(wú)上線(xiàn)的利潤，而不是主廚的個(gè)人英雄主義呢?
如果主廚是餐廳老板，個(gè)人名氣也沒(méi)用嗎?肯定有用，但與企業(yè)決策相比，顯然后者才是這位主廚老板的工作重點(diǎn)。誰(shuí)讓他的第一身份是企業(yè)家呢?作為企業(yè)家，他的首要職責就是帶領(lǐng)餐廳盈利發(fā)展，要做的也是商人應該做的事情，而并非是藝術(shù)家或技術(shù)“能人”。
如何培養專(zhuān)才
餐廳的廚師團隊需要去“全才化”或擺脫對“能人”的依賴(lài)，制定出最易上手的菜品復制標準，才能有效保障企業(yè)的快速擴張。同理，管理團隊或服務(wù)團隊等都應如此。是的，中國餐飲變天了，傳統餐飲的那套“全才”用人理論，再難適應企業(yè)當前想要快速擴張的需求。也就是說(shuō)，中國餐飲想要如國外連鎖品牌那樣實(shí)現全球復制擴張，理應培養專(zhuān)才。
所謂專(zhuān)才，就是指專(zhuān)人專(zhuān)職，一旦他/她離開(kāi)你的集團他/她就啥都不是。這也是為什么國外知名連鎖品牌出來(lái)的高管在中國傳統餐企里極難干出成績(jì)。因為他們都是專(zhuān)才，只能在自己所負責的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，并且還是在企業(yè)已經(jīng)建立好一定的標準或體系下才能進(jìn)行?？僧斍爸袊B鎖餐飲所面臨的擴張之痛，就是缺乏可供復制的標準或體系。因此，企業(yè)專(zhuān)才的培養其實(shí)就是在營(yíng)運體系的建立中進(jìn)行的。
這話(huà)如何理解呢?我們知道，企業(yè)營(yíng)運體系中最基礎的層面應是督導檢查體系。畢竟督導是一個(gè)在企業(yè)運作過(guò)程中的執行和回饋過(guò)程，主要就是從實(shí)戰中訓練人，培養人，不需要他們太多理解，知道怎么做就行……完成的是一個(gè)從基層人員到中級或高級管理干部的一個(gè)孵化過(guò)程。因此，構建的就是一個(gè)由全才依賴(lài)體系逐步走向專(zhuān)才體系的過(guò)程。
而在督導體系之上，就是有關(guān)營(yíng)運體系的具體構建，也就只有一個(gè)要求，一定要在一個(gè)平臺上去構建，可以不選擇刻度嘟嘟，但必須保證是在同一個(gè)平臺上構建。接下來(lái)就是營(yíng)運體系的最高層面即管理設計，其實(shí)也就是有關(guān)連鎖餐飲企業(yè)核心指揮體系的建設;一個(gè)是集團的指揮體系，一個(gè)是單店的指揮體系及兩層指揮體系的鏈接。
事實(shí)上，中國餐飲企業(yè)所遭遇的擴張瓶頸大多都集中在企業(yè)核心指揮體系各成一派，沒(méi)有形成合力。老板覺(jué)得企業(yè)沒(méi)有能夠與他一起探討集團未來(lái)發(fā)展的人才;總部高層又覺(jué)得店長(cháng)不稱(chēng)職，做的都是主管級別應該做的事情……而且管理團隊還都來(lái)自天南海北，各帶著(zhù)一派思想。如何統一形成一股繩呢?
首先就是保證同頻，上下左右同頻。每位領(lǐng)導每天/每周/每月不僅要向直屬領(lǐng)導或董事長(cháng)匯報工作或目標，還要抄送給平行部門(mén)的同僚，同時(shí)也要告訴直接下屬。這樣一來(lái)，哪位領(lǐng)導在做什么，彼此都清楚，相互形成合力，而下屬還會(huì )根據自己領(lǐng)導的安排而自然地配合;還能有效減少無(wú)意或者有意地欺上瞞下。
其次，可以采用總經(jīng)理值班制或主管值班制，給大家建立一個(gè)換位思考的機會(huì )，能有效解決部門(mén)與部門(mén)之間，員工與員工之間相互配合難的難題。最后，無(wú)論是從營(yíng)運體系的最低層面，還是從最高層面出發(fā)，我們可以發(fā)現，企業(yè)營(yíng)運體系的關(guān)鍵就是從0到1，訓練、培養適合自己企業(yè)發(fā)展所需要的人才。因此，現在及未來(lái)餐飲業(yè)的核心競爭力，不是人才而是在專(zhuān)才。
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