| 連鎖經(jīng)營(yíng)的四個(gè)基本點(diǎn) |
| 日期：2007-11-07 |
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案例：麥當勞嚴格控制的十三個(gè)重點(diǎn)所謂麥當勞嚴格控制的十三個(gè)重點(diǎn)，就是“周報表”（Weekly Report）或是“月報表”（Monthly Report）在匯編時(shí)都要運用這十三重點(diǎn)。而這十三重點(diǎn)具體來(lái)說(shuō)是：（1） 營(yíng)業(yè)額；（2） 顧客量；（3） 顧客平均消費；（4） 周轉用的現金；（5） 收銀機操作錯誤；（6） 其它銷(xiāo)售；（7） 損失；（8） 食品原料價(jià)格；（9） 作廢處理；（10） 打工人員工資；（11） 電費；（12） 水費；（13） 煤氣費。如何控制計劃和實(shí)際之間的誤差？通常周報表是在打烊之后才有時(shí)間做，而每月的損益表是每小時(shí)或每天的損益累積做成的，每一個(gè)步驟都經(jīng)過(guò)縝密的思考。因此，在嚴謹的制度下，錯誤的容許度極小。 麥當勞經(jīng)理每檢查一次收銀機系統記錄的營(yíng)業(yè)狀況，就會(huì )印出報表，不論是正式職工還是兼職人員，都必須嚴格控制十三點(diǎn)。因為在麥當勞的制度下，每小時(shí)是每日營(yíng)業(yè)的基礎，每日是每星期的基礎，每星期是每月的基礎，只有確實(shí)查看每一個(gè)細節的經(jīng)營(yíng)情況，才可以掌握全部的營(yíng)業(yè)。至于查看細節的原則，是以是否合乎預估、計劃為主。 連鎖經(jīng)營(yíng)的最大特征是化繁為簡(jiǎn)，謀取規模經(jīng)濟效益。它通過(guò)總部與分店管理職能、專(zhuān)業(yè)職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網(wǎng)絡(luò )的建立來(lái)實(shí)現。具體來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理須實(shí)現“四化”（4S）：標準化、專(zhuān)業(yè)化、簡(jiǎn)單化、獨特化。 1、 標準化（standardization）首先，體現在作業(yè)的標準化．即由總公司負責訂貨、采購，再統一分配到各分店之間，這種流程對于所有連鎖經(jīng)營(yíng)體系下的分店均無(wú)例外。其次，這種標準化還體現在企業(yè)整體形象的包裝設計，如各店所使用的招牌、裝璜均應一致，甚至外觀(guān)、標準字體、用色；標價(jià)牌、員工服裝、辦公用品、廣告宣傳、商品價(jià)格、品質(zhì)等均應保持統一。這種標準化使各連鎖店均有統一形象對外獲取形象利益。另一方面，在總部貨源不足的情況下，可由總部向其他分店先行調度，互通性較大。同時(shí)，諸如設備器材、人才等也可互補，靈活運用，減少不必要的損失。在連鎖店內，簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化、標準化的目的是要保證“誰(shuí)都會(huì )做”、“誰(shuí)都能做”。只有在連鎖制下，才有可能組建“實(shí)驗商場(chǎng)”，即無(wú)差異的培訓基地。任何人員的培訓均可在任意一家連鎖分店內完成，同時(shí)卻能勝任另一家連鎖店工作。也正是連鎖的這簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化，尤其是標準化的特征，才使各連鎖分店有可能以無(wú)差異的形象出現在大眾面前，累積塑造一個(gè)連鎖店總體的形象，并充分享受利益均沾的好處。 2、 專(zhuān)業(yè)化（specialization）現在的社會(huì )已走向專(zhuān)業(yè)化分工的體系，而且越分越細，這是提高生產(chǎn)力的需要，也是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領(lǐng)域的拓展。體系中每個(gè)人的職責均有專(zhuān)業(yè)分工，仿佛一條很長(cháng)的流水線(xiàn)，每人只守一個(gè)位置，連鎖店的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有其專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，由市場(chǎng)調查部門(mén)所獲得的資料為依據，再進(jìn)行試驗，而產(chǎn)品在推出之前，還有專(zhuān)業(yè)人員制作POP及廣告促銷(xiāo)，至于分店銷(xiāo)售人員負責的商品陳列、銷(xiāo)售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。專(zhuān)業(yè)化隱藏了這樣一個(gè)陷阱：?jiǎn)T工對自己不負責的東西一竅不通，很多國內連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)引入外國人才失敗的原因就在這里。根據我們國家實(shí)際的復雜情況，國內企業(yè)需要的是全面人才，而外國人才更多的是些專(zhuān)才，因此他們在國外把連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有聲有色。一旦被我們引進(jìn)就如同離了水的魚(yú)兒，鮮活不起來(lái)了。但專(zhuān)業(yè)化也有它的優(yōu)點(diǎn)，即可以在一定程度上消滅未來(lái)潛在的競爭對手。連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)際上培養的是流水線(xiàn)上的工人，他們只了解自己負責的那一 部分工作，除了企業(yè)最核心的高管，一般的員工對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全貌根本無(wú)從得知。這樣企業(yè)自我保護體系就形成了。 3、 簡(jiǎn)單化（simplification）連鎖店由于體系龐大，不論在財務(wù)、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統，省去不必要的過(guò)程和手續，簡(jiǎn)化整個(gè)管理和作業(yè)的程序，以期達到事半功倍、以最少投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟目的。而事實(shí)上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡(jiǎn)單化上獲取利益。比如：如果能將整個(gè)連鎖店的作業(yè)流程制作一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的操作手冊，就能使所有的員工依照手冊規定各司其職。只要手冊制作科學(xué)，任何人均能在短時(shí)間內駕輕就熟。對一家商店而言，制作一個(gè)手冊亦可稱(chēng)為技術(shù)軟件，一個(gè)告訴員工“干什么”、“為什么干”、“如何干”、“獲取最好”的方式與其產(chǎn)出效果相比都是極經(jīng)濟的。連鎖分店的管理依照手冊的指導，可以迅速走上正軌。即便是作業(yè)指導書(shū)，其實(shí)也是一種流程?，F在我們國內大部分連鎖點(diǎn)是三化（標準化、專(zhuān)業(yè)化、獨特化），而沒(méi)有簡(jiǎn)單化。因此操作程序的執行力不強，資料太復雜，加大了培訓的成本和難度。我們應該把操作手冊做成傻瓜型。 4、 獨特化（speciality）現代權變管理理論和現代營(yíng)銷(xiāo)理論告訴我們：企業(yè)內部和外部環(huán)境是復雜的和不斷變化的，企業(yè)要適應環(huán)境條件和形勢的變化，最大限度有針對性地滿(mǎn)足消費需求，就不能完全照搬一個(gè)業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其它地方有多么成功。特別是連鎖經(jīng)營(yíng)意味著(zhù)要在不同的地區開(kāi)設眾多的店鋪，在不同的環(huán)境下，面臨不同的經(jīng)濟發(fā)展水平、消費心理和購買(mǎi)行為，就應該根據不同的環(huán)境，實(shí)施獨特化策略。零售業(yè)經(jīng)營(yíng)結構趨同是其低水平過(guò)度競爭的重要原因之一。面對此種情況，當連鎖企業(yè)以統一化、標準化的模式在特定地區目標市場(chǎng)開(kāi)店而遇到強大的競爭壓力時(shí)，應以營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新為主導，在市場(chǎng)細分的基礎之上采取有別于競爭對手的獨特化或錯位經(jīng)營(yíng)的策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過(guò)獨特化經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造新的消費需求空間，提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，塑造和擴大連鎖企業(yè)競爭優(yōu)勢，改變零售業(yè)打折降價(jià)的促銷(xiāo)與競爭手法，控制商品經(jīng)營(yíng)相對成本的上升。連鎖企業(yè)還可以在服務(wù)功能、商品檔次、促銷(xiāo)重點(diǎn)等各方面形成較為明顯的經(jīng)營(yíng)特色，使消費者產(chǎn)生鮮明強烈的對比區別感，并由此誘發(fā)其特殊性的需求，滿(mǎn)足其特殊性的需求，從而給商家帶來(lái)新的銷(xiāo)售機遇和利益。簡(jiǎn)而言之，獨特化就是要求連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要根據企業(yè)的發(fā)展來(lái)設置獨特的東西。如一些成功的案例：沃爾瑪的“天天平價(jià)”，灣仔水餃為了使做出來(lái)的餃子大小一樣，招聘包餃子員工時(shí)必須量手指大小和長(cháng)度。 |